马德兰（昆明）企业诊断营销管理项目案
引子
首先感谢深圳马德兰公司对我们团队的信任！
作为一直致力于企业品牌筹划、渠道运做、管理实施、立项介入的专业营销谋划和执行团队，先后有幸着手操盘“神龙百草绿色食品深圳品牌渠道建设项目”、“四川攀枝花国后石榴酒深圳推广项目”、“佳宁娜广场重组整合项目”、“虎王地板2003年度营销项目”、“易好家商业连锁浙江区域拓展项目”、“齐家直购营销体系搭建项目”、“江苏盐城芝林广场商业地产招商及运营策划”、“广西柳州友谊国际商业地产运做项目”等；
多年的营销管理及实战经验，让我们深刻的了解到作为品牌运做体制下，有序搭建企业综合管理机制、企业战略目标下目标管理架构体系完成及管理绩效运用方面，在突出企业市场综合竞争力上面的核心重要性；
然而，目前的大多数企业依然停留在将品牌的建设中心寄希望于广告投放及长期的价格战促销上面，忘却了真正品牌意义的形成除了需要良好的包装上市之外，企业的综合运做能力才是制胜的关键。
市场概述
作为首家提出“负离子环保装修概念”的马德兰环境科技有限公司，无论从负离子产品研发能力、企业文化的运做概念、市场的切入时机、概念发起人（总部）的市场的战略预见，都是位居业内一流的企业。
近十年的发展历程，马德兰虽然走在了行业前列，在获得越来越多消费者和合作单位亲赖的同时，日益残酷的市场竞争以及区域管理、营销联动的区域脱节，让马德兰面临着严峻的考验：局部的区域经营收入徘徊不前，市场份额持续下滑，市场反应迟钝，品牌链锁已经退回到了早期的LOGO同即连锁的初期市场概念，渠道单一、目标模糊，尤其是经营定位以及整个的营销运做依然处在寻找和尝试的阶段。
走近昆明
有感于周总的人格魅力以及卓越的市场预见力和公益事业投入热情，自06年12月14日，我们的项目小组做完田园庄云南市场渠道前期奠基项目后，全身心投入到马德兰昆明市场的调查和诊断。
作为有志于投身建材市场运做并着力打造大众普及品牌建设的我们，首先对大市场环境进行调查完成的基础上，对马德兰昆明及云南市场的重组和升级产生了极大的兴趣和信心，毛遂自荐，在取得西南总代范总的信任和支持下，进入企业内部展开调查，初步获得企业诊断信息如下：
①昆明公司共有职工8人，绝大多数为二线协助部门，管理机构非常精简，只有业务和财务两个部门。
②组建不久的市场部由于定位、编制的不明朗而不能发挥更突出的作用。
③业务方向多、分工不明确是昆明公司的业务发展瓶颈。设有地州及昆明市场的业务拓展专员、设有昆明装饰公司及工程接洽的业务专员，看上去似乎目标渠道清晰，但实际上两条线都处在姜太公钓鱼的状态，目标及任务考核管理还停留在预估目标基础上。
④职能部门的问题，职能部门的问题主要体现在人事行政部和财务部上。
A公司的运做管理实际上就是人的管理，可在昆明公司没有专立人事行政部的职责，权限管理混乱。
B侧面了解作为分管财务控制及成本核算的财务部门，实际上从公司人力资源政策制定，到生产资源调配的后勤保卫等无所不包，但又没有做到和发挥财务管理的核心职能，导致公司应收款近20多万形成滞帐。
C组建的营销部门定位过低，仅能支持事务性工作，难以做到全盘市场运做的资源系统开发与管理，更突出的是同总部的有效沟通及信息的无缝传递几乎为零。
D就马德兰总部来说，对中高层管理人员、外地分支区域的绩效管理几近空白。
E目前企业已从单一的强化地板，发展成绿色环保家装元素的全套系列产品，财务部工作重心仍停留在成本控制，主要原因在于主管营销的管理者及团队未能做好长远的营销及执行预案，自然难于实现系统化整体营销运做的要求。
⑤生产系统的问题，作为马德兰的制造中心，深圳总部的主要问题表现在以下方面：
A产品结构问题
负离子地板由于市场推出时间相对较长，也一直是马德兰主要的产品竞争优势，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。在没有树立足够的市场占有率或者说是品牌影响力的情况下，随即进行多元化产品开发，实行“两条腿走路"。但并未做好对下线渠道商协调工作的前期绸缪，某种程度上可以说，本来不应该在同一渠道出现的产品混合在一起，渠道概念混乱。
B渠道管理问题
做为重要的高层区域管理人员，管理素质方面缺乏一定的训练培养。
⑥销售系统的问题
上述5项问题是直接导致销售系统运营及管理混乱的直接因素，突出表现在整个马德兰营销概念的导入或几乎空白或是五花八门，营销队伍参差不齐、体制不全或是执行力存在严重问题。市场运做人员隐藏抱怨情绪。
解决方案
马德兰品牌决策战略转型无疑是非常正确的，但是实际运转远远滞后了——从组织架构、资源配置、流程设计、渠道运做、薪酬考核以及企业文化诸方面，依然停留在企业和依靠在历史资源基础上，根本无力支持和有效推进战略转型后企业的发展战略和营销战略。
从法律形式和组织架构分析，马德兰仍然是一个专业化研发的单体企业，还不是真正意义上的品牌多元化公司。而对依托多元化产品结构的成熟型单体企业，事业部制是必然选择。为此，我方建议企业在规范法人治理结构前提下的组织变革方案，中心就是将区域拓展制改为事业部制。
(一)提升职能部门职能
强化落实财务管理制度、加强行政管理，针对企业暴露出的主要问题，我们将重新制定职能部门职责：拟定公司整体资源规划，制定资源配置、考核及奖惩实施方案，指导、支持并监督各下属业务单位对渠道资源开发和使用过程，实现目标绩效考核。。
新的职能部门设置方案人员上进行重组和调配，因岗设人，主要是二线协助部门进行整编，在挂入统一的业绩考核基础上，视渠道目标的设立后，扩充业务人员编制，培训上岗、实行目标考核及绩效试用制，不可能再存在年终秋后算帐的情况。另外，组建专业的市场策划及监督团队，隶属马德兰总部企划部，受区域总代总经理管辖；
(二)推行事业部制
事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式，下设专门的职能管理人员；
具体的编制及划分，我方提案后，还需通过调研和讨论。
总体的核心思想将是 “统一管理、独立运做、分路开发、合并采购、联动营销、捆绑考核"的“二十四字方针"：
（1）统一管理。对应各个职能部门及业务事业部，统一受总经理管理，受财务部审计监督。严格执行财务管理制度、业务管理制度、人事行政管理制度；
（2）独立运做。事业部对所辖业务层面的工作，在目标备案实施的前提下，实行自行管理、业务自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定适合市场的交易价格体系。
（3）分路开发。划分好渠道及业务开展目标后，做好对应针对性市场。
（4）合并采购。结合目标管理体系，对应业务运做方面所需要的产品需求或安全库存方面，实行年度报批、月度盘点调整调配的原则，实行计划采购，同时库存要做到总部和各对应合作渠道商（包括加盟店）库存信息共享。
（5）联动营销。事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为。同时，实行活动预算及计划上报制（及时将活动的运做状况上报马德兰总部，做出总结和建议，尤其在执行大区域内的品牌联动活动）
（6）捆绑考核。所谓“捆绑考核"就是年底考核业绩时，事业部的绩效合并在一起计算，即事业部1实现利润的50要分给事业部2，反之亦然。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。
重要意义：
推行事业部管理体制后，合理实现计划支持同目标考核挂勾的前提下，各事业部纷纷必须建立起自己的财务核算体系，重新核定自己日常管理及运营成本费用，不断根据市场的应变状况，不断调整价格及促销政策，同时又受公司管理制度的考核和监督，实现公司内部竞争和比拼机制。公司保证充满激情与活力目标清晰、任务清晰，实现言必行、行必果的良好运做态势。
计划服务大纲：
在完成〈财务管理制度〉、〈人事行政管理制度〉、《各业务单位业务边界划分规定》、《公司权责规定》、《运作规程》、《重要岗位描述》、《岗位职责及目标责任制》、《考核奖惩方案》和《企业管理大纲》以及各事业部〈日常管理运做细则〉等必要的运作规章制度外。在进行06年营销总结报告的基础上，进行渠道整改、品牌CIS营造和导入、制订出07年全年营销计划，积极巩固和发展马德兰的品牌市场运做，并负责落实执行，参与全程的运做管理，进行目标及绩效考核，受区域总经理及公司总部监督。
最后给予一点点企业管理决策性人才选用的建议：在选择企业决策性人才的时候存在两个基本要素和两个考虑因素，两个基本要素是：工具方法论的熟悉度和口才，两个要素是眼光和经验。当然并不是说做业务或企业策划的就不能做高层决策，但是必须从眼光、快速反应能力、分析能力各方面进行评估，再加上对专业方法论和工具的评估考核，结合其过往的经验，这样的人才才是企业所缺的……
RICKY团队主要成员介绍：
RICKY 徐耀 25岁 资深商业项目策划人
中国策划师协会注册商业策划师，高级营销讲师，曾发表《销售与渠道变更》、《中国直购营销体系的深思》、《点子真的能让老虎飞起来？》多篇学术论文，着手成功操盘多个商业品牌运做、商业渠道搭建、商业连锁、会展经济策划及地产运做等项目，有丰富的品牌构建、企业诊断、营销实战的管理、统筹及实战经验。
IVAN 练钢 31岁 助理工程师
2000年毕业于武汉大学遥感科技学院，一直致力于建材渠道及品牌联盟工作，有广泛的社会资源，擅长协调和调配资源，成功操作中国建筑材料及设备进出口公司珠江公司在香港区域的水泥市场的销售团队及渠道的组建，参与台湾环岛轻铁工程前期山东临渠玄武岩调研于开发工作、完成深圳虎王地板的广东、福建渠道的升级于扩张、参与组建深圳地板行业协会，多次参与完成建材类会场经济策划和组织。
