方太：走出家族束缚的家族企业

　　私营企业、乡镇企业的二次创业是一个长期以来备受关注的问题。方太的经验告诉我们，二次创业的关键是管理。首先是观念上的突破，包括市场，品牌、营业、质量、技术、管理、创新诸方面；其次是强化企业体质，包括企业文化建设，团队建设、管理技能提升、战略和报酬体系等。

　　走进、走出方太，便有了这篇文章。笔者力求以研究、发展的目光反复审计方太，并顺沿其发展足迹，以方太在管理上走向社会比──提升管理实现观念上的突破──目前正在进行的销售管理体系方面的变革──方太在管理社会化问题上面临的考验──方太在强化企业体质方面应做的努力为线索铺展开来，在中国特定发展背景条件下，关照同类企业问题，总结方太模式的成功经验并兼顾其局限性剖析，以便读者能够有效地进修借鉴；同时提出积极的建设性意见，并力求将其升华为一种可以推广的模式。

　　背景

　　方太厨具有公司：1995年5月创立於浙东名镇慈溪市。宁波飞翔集团核心企业之一。

　　宁波飞翔集团是国家中（1）型企业，下属三个公司，前身是慈溪市无线电九厂。1985年茅理翔白手起家，找项目、跑市场，使一个频临闭的乡办小厂，发展成为世界最大的点火枪生产基地，产品远销国外，1995年产值达1.5亿，销售额5000万左右。由於产品热销，慈溪、余姚一带30多家小厂一哄而上，质量不一，每只点火枪由原来的1.2美元集程度高，私人小厂取而代之是历史必然。

　　1995年，茅理翔与儿子茅忠群联手进行二次创业。

　　二次创业的重点是产业结构整改：保存电子点火枪，保持世界第一；砍掉一次性打火机（产值2000万元）；投资3000万元开发新专案。方太厨具有限公司应运而生。

　　方太的诞生对飞翔的意义远远超过了预期，伴随着产业结构的调整，企业管理模式也有了质的飞跃。方太走出了一条由传统家族式企业向代家族式企业转型的成功道路。

　　茅理翔先生的"家族论"

　　在家族问题上，茅理翔先生的成功和过人之处，即在於他用自己的思想指导实践，跨越了中国私营企业虽非不能但实难逾越的障碍，从而跳出了一般中国私营营企业难挣脱的怪圈，走出了一条独具个性特色的道路。

　　乡镇企业、私营企业的家族制问题，一直备受理论界和媒体的关注。对此，方太厨具有限公司董事长茅理翔先生有明确的认识，他认为不搞家族制不行，完全家族化更不行。

　　首先，"不搞家族制不行".改革开放之初，国营、集体企业对人们的吸引力是不容怀疑的，几乎没有人会心甘情愿地主动到乡镇和私营企业工作，不动用家族成员，企业将无法保证初期的人力资源需求。在这样的背景情势下，不是愿不愿意成为家族企业，而是不得不成为家族企业。

　　至於"完全家族化更不行"之说，茅理翔的解释是，如果让堂表亲族、七姑八姨加入企业肯定是利少弊多。为此，茅理翔在夫人进厂时就立下死规榘，双方亲戚在厂 上班可以，但不得担任车间主任以上的职务。

　　目前方太公司的三位最高领导都是茅理翔的家庭成员。夫人张招娣任监事会主席，她是茅理翔1985年任乡开工厂厂长时，辞去集体企业副厂长加盟的；儿子茅忠群任总经理，上海交大硕士生，他则是放弃出国留学或留校任教机会，1995年7月投身方太的。

　　值得关注的是，夫人和儿子都是茅理翔做了思想工作，作为人才引进的。

　　夫人擅长管理，当时乡镇企业前途未卜，一般人不愿也不敢辞去集体企业之职──尤其是副厂长之职到乡镇企业来，要知道集体企业在县 端的可是"铁饭碗".然而相知相爱的妻子愿意冒这个险，这正是家族制的特点。从飞翔集团到方太公司，夫人都是茅理翔的得力助手，在管理上独当一面，并蠃得了全体职工的尊敬和爱戴。

　　儿子初到公司，很多职工只把他看作初出校门的书生，但之後的表现却使大家刮目相看。在二次创业选专案时，茅理翔的观点是微波炉，茅忠群认为吸油烟机更为合适，市场调查和後来的业绩证明，茅忠群的观点更为正确。更关键、更重要地是，茅忠群主持策划了"方太"品牌，并一举成功，成为国内第一个将名牌和名人合二为一的成功案例，在社会上引起了巨大反响。

　　在家族问题上，茅理翔先生的成功和过人之处，即在於他用自己的思想把握实践，走出了一条中国一般私营企业难以逾越的道路，从而跳出了一般中国私营企业难以挣脱的怪圈。

　　茅理翔先生"家族论"的精髓在於严格地区分开了家族制和家族化问题。"家族制"本身并没有任何过错，但在中国，家族制最容易出现的问题是任人惟亲（亲属）。

　　据美国管理学家统计，国际上80％以上的企业是家族企业。所有权上实行家族制，在管理上反对家族化，这正是国际上成功的家族公司走过的路。管理上的社会化是家族公司繁荣昌盛、长治久安的法宝。

　　子兴父业，重在管理

　　企来发展到一定规模，决策者与执行者必须分离。中国并不缺乏决策者（合格的老板），但缺乏执行者（合格的经理人）。大多数走向失败的中国企业，问题并不是出在决策上，而是出在执行上。茅忠群出任总经理的意义正在於此。

　　客观上说，张招娣女士加盟飞翔是由於茅理翔需要帮手，与他的能力无关，其时，茅理翔的个人能力游刃有馀。而茅忠群的加盟则主要是因为经营和管理需要更高素质的人员主持。这个时期，茅理翔不仅在具体操作上精力略显不济，而且对一些新问题的把握，比如品牌，也超出了个人经验范围。

　　这并不是说，茅忠群的加盟是因为茅先生能力出了问题，恰恰相反，审视方太目前的业绩无处不透出茅理翔的睿智和决定性作用，但这种作用的发生形式已经与飞翔时期具有本质差别。方太时代茅理翔是作为决策人在发挥作用，而在飞翔时期，他则既是决策者又是执行者。企业发展到一定规模，决策者与执行者必须分离，否则，作为执行角色在更多的时候会打败决策角色。笔者的研究成果证明，中国并不缺乏决策者（合格的老板），但缺乏执行者（合格的经理人）。大多数走向失败的中国企业，问题并没有出在决策上，而是出在执行上。

　　茅理翔赞赏儿子是因为儿子在决策时发挥了关键作用，在执行时发挥了决定作用，而这些作用正是他要求儿子加盟所希望达到的。茅忠群的加盟，最重要的是强化了方太的执行力。

　　作为谘询顾问，在审视方太的管理时，笔者是挑剔的，但茅理翔对管理的理解、对市场的彻悟还是让笔者感到吃惊。他在管理方面颇有着述，并且见解独到；他以高中文化登上中国最高学府的讲坛（北京师范大学经济学院兼职教授）。知道了这些，笔者才真正明白，他为什麽让儿子放弃也许是由他亲自铺就的出国深造机会，才真正明白从飞翔到方太的意义──他不但完成了产业的战略转移，更重要地还完成了管理上的突破。

　　从飞翔到方太，茅理翔将自己的成功归结为六个突破（见附文）。但就方太本身来说，茅忠群的看法更为理性。他认为方太所以能够成功，主要是抓好了三个方面的工作：

　　一、产品创新

　　方太确定生产吸油烟机後，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场上刮起"方太旋风"，使原本沉闷的吸油烟机市场一下子热了起来。产品创新为方太带来了丰硕成果，方太在短时间内迅速发展起来。

　　现在产品创新已经成为方太致胜的法宝之一。公司以"独特、高档、领先"为产品开发战略，在行业中保持顶尖技术含量与工艺，建立健全了技术创新体系，制定了构思一代、研制一代、贮备一代的技术开发战略，并建立了技术开发与市场结合的研发流程，从客户档案、投诉以及与客户直接接触中、从市场调研中寻找突破口。

　　二、品牌意识

　　让笔者深受触动的是方太领导层，尤其是茅忠群的品牌意识和对品牌的深刻理解。他对品牌和品牌形成过程的专业见解，是值得记录和传播的。

　　品牌代表消费者对某一产品或服务特性、形象和性能的总体认识和好恶度。品牌能够创造价值，它既能够蠃得顾客的忠诚和更高的价格，从而增加企业的市场份额和利润；也可借助消费者对品牌的忠诚扩展产品类别，进军其他行业，取得新的消费者群体；还可以作为无形资产，在合夥经营和谈判中发挥更大的作用。

　　一种产品在成为强势品牌之前，通常要经过顾客认知的四个不同阶段。在这几个不同阶段，产品可被称为"商品"、"名称"、"品牌"和"强势品牌".

　　大家在谈论方太时都集中在巧借名人上，这是只看其表，未究其 .如果不谙品牌本质 只在"巧"上作文章的话，其必然逻辑应该是大做广告。事实上，方太产品投放市场的第一年只投了100万元左右的广告，方太产品所以能够迅速占领市场不仅是因为名人效应，更主要的还是规范的产品形象、产品创新和一流的产品质量。

　　客观地说，方太品牌抓住了产品创新和产品质量，过了产品关；抓住了名人，过了名称关；而"让家的感觉更好"的价值定位和稳定的产品质量与满意的服务（始终如一的交付）过了品牌关。所有这些，形成了完整的品牌塑造过程和系统。

　　三、销售政策

　　值得一提的还应该包括方太公司前期的销售管理体系和业务政策。这个体系虽然从体系营销和专业推销角度看存在很多问题，但以承包为核心的销售管理模式使方太在较短的时间内迅速完成了全国规模的销售网路建设，强刺激的业务政策也使业务员在公司销售管理能力严重不足的条件下，为了个人收益全力以赴。

　　管理变革，推动方太持续发展

　　鉴於方太所处浙东区域特殊的人文背景及时局，方太探出了一套独具特色的营销管理模式。其对方太特殊的适应性为方太带来的收益是巨大的，它甚至至今为方太员工所乐道。但决策层显然更具前瞻性与忧患患识。这正是方太的发展动力所在。