中国企业的新挑战：转机管理

　　东星航空的急速夭折、三大航空公司的巨额亏损、蒙牛牛根生的悲情出售、建龙收购通钢的悲剧性落幕、上汽收购双龙的黯然收场等等，一些著名企业的失败或重大挫折，无不昭示企业在看似无比风光的运作之下潜伏的暗流险滩。当企业面临生死攸关的危机时，是否能够进行有效的转机管理就成为一个至关重要的话题。

　　认识转机管理

　　转机管理可以通俗地理解为在转变中寻找机会，在危机中寻找希望，帮助企业在急剧变化的环境中以及在逆境中实现“涅槃重生”。尽管转机管理主要针对面临生死危机的企业，但其应用范围远不止于此。处于衰退早期的很多企业完全能在服用小剂量的转机管理“良药”后，使“病情”有所缓解。上汽收购双龙的案例告诉我们，无论是今天众多中资企业热衷的跨国并购，还是国家政策扶持下的行业整合，在收购和被收购企业之间同样也需要“整顿”。同时，企业处在生命周期的不同阶段，也应该采用截然不同的转机管理方法。

　　转机管理在欧美国家开始受到广泛重视是在20世纪70年代后期，当时转机管理经历了从以破产清算为主的“死亡终止”到以拯救为核心的“再生管理”的演变过程。以美国的《破产法》为例，其第七章破产清算条例为在市场竞争中被淘汰企业有序退出市场，将其所拥有资源重新配置进行了清楚的规定。与此同时，其第十一章破产重整条例明确了通过破产保护程序为企业赢得转机管理的宝贵时间，从而为企业东山再起，乃至保障就业机会、维护社会稳定等奠定了法律基础。

　　何种境况下需要对企业启动转机管理？一个简单的情况是：公司或者营运部门的财务业绩预示着如果近期不采取整改措施，它们在可预见的未来将会走向失败。该情况并不仅针对现金危机，因为公司常常早在现金危机出现之前就已显露败迹。这类公司往往业务停滞不前，资产利用率低且管理不善。尽管如此，其中很多公司还是可以苟活多年。但是，如果不采取必要的措施去适应不断变化的产品市场环境以扭转局面，危机早晚会降临。很多时候，危机的出现并非显而易见，温水中的青蛙不会意识到眼前的危机有多严重。因此，前瞻性地辨别公司内外部动因的变化对于消除危机具有重要的作用。

  　转机管理与中国企业

  　中国经济经过改革开放后30年的高速增长，正面临着历史性的变革，对企业管理提出了相应的要求：中国经济的总量已经非常巨大，经济增长将逐步从超高速的增长过渡到更为可持续的增长，这就要求企业的管理必须更加精细化；中国一大批企业步入了成熟期，这些企业的管理必须逐步规范化、精细化，对导致企业失败的潜在因素要防微杜渐，未雨绸缪；企业参与市场竞争的游戏规则将更加市场化和国际化，中国企业必须放眼全球，借鉴一切先进的管理经验，补齐自己的管理短板，与国际同行站在同一条起跑线上，才能在残酷的国际竞争中胜出。

　　新的战略环境要求中国企业的管理层不仅要具备创业、守业的能力，还要有“涅槃重生”的转机管理能力。随着中国企业的逐步成熟，以及企业所处市场的急剧变化，转机管理将逐步成为企业日常管理的一部分。健康的企业也需要转机管理，而不应等到企业病入膏肓时再寻求转机管理服务。转机管理对企业衰退的症状和原因，以及危机的态势和特点都有详细的分析，对健康企业也有很好的借鉴意义，可以起到“有则改之，无则加勉”的危机预警功能。对陷入危机的企业而言，转机管理有可能帮助它们实现“涅槃再生”，重现辉煌。

　　另外，目前企业间的并购重组(无论是海外并购，还是国内的企业重组)在中国是一门显学。而绝大多数的企业并购重组都涉及转机管理，可以说转机管理能力的高低直接决定了企业并购重组的成败。

　　随着中国国力的增强，目前中国的企业强调“走出去”，开始尝试大规模的海外并购，而海外的被并购企业大多问题重重，是典型的陷入危机的企业，再加上中外的文化有差异，中国企业海外并购败多胜少就不奇怪了。

　　企业的转机管理，不管是在企业已陷入危机时还是预感危机即将到来之际，都是一种专业性很强的管理艺术。对于中国企业界来说，无论是巩固国内市场，还是谋划国际拓展，积极地了解转机管理的精髓与适用范围在目前已成为需要，而在未来则会成为必然。

　　要真正认识和掌握转机管理，中国企业家还要遵守一个并不很容易做到的原则，即严格的自我约束。一个企业能否在危机中出现转机，关键是一定要抵得住各种诱惑，如表面上保持业务增长以稳定短期内的股价。而国际经验表明，往往这样的所谓增长对转机期的企业是危险的，甚至是致命的。所以，转机管理提倡并严格要求企业避免“慕虚名而处实祸”，这对中国企业的发展将是理念上的全新挑战。能够真正抵得住诱惑的企业则往往可以做到对企业的处境有清醒的认识，从而可以未雨绸缪，通过转机管理将各个阶段性的小规模潜在危机一一化解，从而避免并发症的爆发。所谓“不战而屈人之兵”，这才是企业转机管理的真谛与最高境界。